Lisa Marie Bille:Age Management-Konzepte, Erfahrungen und Konsequenzen für das Personalwesen
- nuovo libro 2010, ISBN: 9783836616874
Inhaltsangabe:Einleitung: Ein deutsches, meinungsbildendes Boulevardblatt titelte 2006, dass die Deutschen in 12 Generationen ausstürben. Im Jahre 2300 sollten demnach nur noch 3 Millione… Altro …
Inhaltsangabe:Einleitung: Ein deutsches, meinungsbildendes Boulevardblatt titelte 2006, dass die Deutschen in 12 Generationen ausstürben. Im Jahre 2300 sollten demnach nur noch 3 Millionen Deutsche existieren. Mögen diese Berechnungen auch wenig seriös sein, fest steht, dass die deutsche Bevölkerung bei der derzeitigen demografischen Entwicklung bis zu Jahre 2050 auf eine Zahl zwischen 69 und 74 Millionen schrumpfen wird. Vor diesem Hintergrund schlägt sich die Veränderung auch auf den Arbeitsmarkt und auf die einzelnen Unternehmen nieder. Die Unternehmen werden sich den veränderten Bedingungen bei Durchschnittsalter und Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung sowie der Versorgung mit Nachwuchskräften stellen müssen. Diese schleichenden, aber feststehenden Entwicklungen führen dazu, dass die betriebliche Leistung in Zukunft verstärkt mit älteren Mitarbeitern erbracht werden muss. Viele Unternehmen, besonders im Mittelstand, sind darauf jedoch unzureichend vorbereitet. Sie haben eine jugendzentrierte Unternehmenskultur, wenig oder keine Personalentwicklung für Ältere und oft kein Wissen über die Altersstruktur ihrer Belegschaft. Vorreiter auf dem Gebiet des Umgangs mit alternden Belegschaften sind die skandinavischen Länder (besonders Finnland), die diesen Bedingungen bereits in der Vergangenheit ausgesetzt waren. Eine entwickelte Lösung des Problems, das betriebliche Age Management, soll in dieser Arbeit vorgestellt werden. Age Management stellt eine Maßnahme für die Zukunft dar, die Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Qualifikation und Motivation älterer Mitarbeiter erhalten und fördern soll, denn ¿um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, sind die Qualifikation und Erfahrung aller Altersgruppen erforderlich¿. Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über den Begriff Age Management zu geben. Dazu wird eine Begriffserklärung vorgenommen und schließlich ausgewählte Konzepte als Ansatzpunkte zur Umsetzung von Age Management im Unternehmen dargestellt, wie sie in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu finden sind. Zudem sollen die Konsequenzen des demografischen Wandels für das Personalmanagement aufgezeigt werden, um damit einen Beitrag zur Verbesserung der Wahrnehmung der Risiken zu leisten. Die Gliederung ist nach der deduktiven Argumentationsmethode aufgebaut, die von den übergeordneten Fakten hin zum speziellen Teil führt. Die Vorgehensweise war ausschließlich die problemorientierte Analyse von Literatur und Präsentationsunterlagen mit dem Ziel, sowohl die theoretische als auch die praktische Sichtweise zu berücksichtigen. Die Kapitel 2.2 und 2.3 basieren dabei fast ausschließlich auf statistischen Informationen. Die Arbeit beschränkt sich auf die Handlungsmöglichkeiten seitens der Unternehmen und deren Führung, Strategiebildung und Maßnahmen, die sich in den politisch und gesellschaftlich vorgegebenen Rahmenbedingungen abspielen. Nicht behandelt werden Maßnahmen seitens der Politik und Gesetzgebung (wie z.B. Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik, Förderung der betrieblichen Präventionspolitik durch den Abbau stattlicher Förderung des Vorruhestandes oder Einwanderungspolitik), der Sozialversicherungsträger, Verbänden, Kammern oder Tarifvertragsparteien (die auch selbst in entscheidender Weise die Arbeit gestalten können, beispielsweise durch altersspezifische Tarifpolitik). Maßnahmen, die das Individuum selbständig vornimmt, werden hier ebenfalls nicht behandelt, auch wenn Eigenverantwortung bei dem behandelten Thema eine große Rolle spielt. Außerdem erhebt die Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit, vorgestellt werden ausgewählte Konzepte und Maßnahmen.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.EINLEITUNG1 1.1Hinführung zum Thema2 1.2Ziel der Arbeit und Vorgehensweise5 1.3Eingrenzung des Themas5 1.4Aufbau der Arbeit6 2.DER DEMOGRAFISCHE WANDEL ALS HINTERGRUND7 2.1Grundlagen der Bevölkerungswissenschaft7 2.2Die demografische Entwicklung in Deutschland8 2.2.1Der Begriff des demografischen Wandels9 2.2.2Ergebnisse der Bevölkerungsvorausberechnung9 2.2.3Auswirkungen auf die Solidarsysteme15 2.3Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen16 2.4Vom Defizit- zum Kompetenzmodell des Alterns18 3.THEORETISCHE GRUNDLAGEN23 3.1Begriffserklärungen23 3.2Stand der Forschung29 4.UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND32 4.1Das Personalwesen im demografischen Wandel33 4.2Betriebliches Age Management als Lösungsansatz38 5.AUSGEWÄHLTE ANSÄTZE FÜR DAS AGE MANAGEMENT41 5.1Die Altersstrukturanalyse als Voraussetzung für Maßnahmen zum Age Management42 5.1.1Die unternehmensspezifische Risikoanalyse43 5.1.2Vorbereitung auf die festgestellten Risiken46 5.2Personaleinsatz47 5.2.1Work-Ability-Index (WAI)48 5.2.2Altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung50 5.2.3Job Rotation und Mischarbeitsplätze54 5.2.4Arbeitszeitgestaltung57 5.2.5Pensionierungsmodelle63 5.3Personalentwicklung64 5.3.1Lebenslanges Lernen66 5.3.2Intergenerativer Wissenstransfer73 5.4Personalbindung und -betreuung81 5.4.1Work-Life-Balance81 5.4.2Laufbahngestaltung86 5.4.3Betriebliche Gesundheitsförderung90 5.5Unternehmenskultur98 5.5.1Förderung des Miteinanders der Generationen100 5.5.2(Age) Diversity Management103 6.SCHLUSSBEMERKUNGEN108 6.1Zusammenfassende Betrachtung108 6.2Kritische Würdigung111 6.3Ausblick113 ANHANGSVERZEICHNIS116 DARSTELLUNGSVERZEICHNIS132 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS133 LITERATURVERZEICHNIS134 ERKLÄRUNG164 Lebenslauf165Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.3, Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen: Aus den skizzierten Entwicklungen ergeben sich mittel- und langfristig Probleme, die die deutsche Wirtschaft vor große Herausforderungen stellen werden. So wird sich die Bevölkerung im Erwerbsalter verringern und älter werden, während das Angebot an Jüngeren, die in den Arbeitsmarkt eintreten, zurückgehen wird. Die dadurch fehlenden Einzahlungen in die Sozialsysteme lassen Finanzierungsprobleme der Alterssicherung auftreten, besonders bei dem momentanen Trend zur Frühverrentung, bei dem die Kosten für ältere Mitarbeiter quasi von den Betrieben auf die sozialen Sicherungssysteme abgewälzt werden. Diese Altersversorgung bei Frühverrentung wird in Zukunft nicht mehr finanzierbar sein. Die Entwicklung der Erwerbspersonenzahlen zeigt bereits jetzt den Mangel an Jungen und die steigende Altenarbeitslosigkeit. Die Erwerbstätigen, die jetzt mittel alt sind, werden in Zukunft zu einem Altersberg in den betrieblichen Personalaltersstrukturen. Zwar könnte eine Aktivierung der stillen Reserve (wie unfreiwillig in Teilzeitarbeit beschäftigte Frauen, Jugendliche in den Warteschleifen der Bildungssysteme, Arbeitslose oder vorzeitig in den Ruhestand versetzte Mitarbeiter) die Entwicklung teilweise kompensieren, dennoch wäre der Fachkräfte- und Nachwuchsmangel in bestimmten Regionen und Fachbereichen nicht aufzuhalten. Auch eine Vergrößerung des Erwerbspersonenpotentials durch Zuwanderung gestaltet sich aufgrund der Frage, woher gut ausgebildete Erwerbspersonen zuwandern können, schwierig, da in fast allen in Frage kommenden Staaten ähnliche demografische Probleme wie in Deutschland abzusehen sind. Der Mehrbedarf an älteren Arbeitnehmern erklärt sich nach Ehrentraut/ Fetzer durch die Notwendigkeit des unveränderten Anteils an Erwerbspersonen, um den Wohlstand einer Gesellschaft durch das Wirtschaftswachstum aufrecht zu erhalten. Der technische Fortschritt kann in Zukunft eine Produktivitätssteigerung zur Folge haben, sodass sich der Erwerbspersonenanteil theoretisch sogar ohne Folgen verringern könnte. Wenn aber aufgrund der Alterung der Gesellschaft personalintensive Wirtschaftsbereiche wie Gesundheit und Dienstleitung an Bedeutung gewinnen, wäre trotzdem eine steigende Erwerbspersonenzahl nötig. Welcher Effekt dominieren wird, ist unbekannt, daher wird hier von einem gleich bleibenden Anteil ausgegangen. Bei einem Bevölkerungsrückgang muss dementsprechend der Anteil der Erwerbstätigen in allen Altersgruppen zunehmen, vor allem der Anteil älterer potentiell Erwerbstätiger. Der Anteil der über 55jährigen Arbeitnehmer muss sich also mehr als verdoppeln, um den gesellschaftlichen Wohlstand garantieren zu können. Daher kann der aktuelle Umgang mit dieser Gruppe, der meist die Frühverrentung zum Ziel hat, nicht fortgeführt werden. Aufgrund des drohenden Fachkräftemangels müssen auch Einwanderer künftig besser ins Wirtschaftleben integriert werden, da der Anteil der Zugewanderten aufgrund der Selektionswirkung der Wanderung, die eine höhere Geburtenrate und eine niedrigere Sterblichkeit zur Folge haben kann (healthy immigrant effect, d.h. es wir d angenommen, dass mehrheitlich gesündere Menschen die Strapazen einer Migration auf sich nehmen), steigen wird. Aktuell liegt der Ausländeranteil in Deutschland bei 8,8 %, 2050 wird er bereits 27,9 % betragen. Auch wird der Anteil der Frauen am Erwerbsleben wird steigen müssen, da noch viele Frauen die Versorgung der Familie als Hauptaufgabe ansehen. Die Arbeitswelt ist heute meist noch ungenügend auf die Anforderungen des demografischen Wandels vorbereitet. Oft wird der vorzeitige Verlust von psychischen und physischen Leistungsvermögen durch Über- oder Fehlbelastung und unzureichenden Tätigkeitswechsel ausgelöst, und die andauernde Arbeit an Arbeitsplätzen bei Nichtbeachtung der natürlichen Begrenzung der Tätigkeitsdauer verursacht dauerhafte Gesundheitsschäden. Altersselektive Personalrekrutierung, Geringschätzung von Erfahrungswissen und ein mangelnder oder nicht vorhandener generationenübergreifender Wissenstransfer können in Zukunft in vielen Unternehmen zu Problemen führen, da kurzfristige Kalküle bei Personalentscheidungen meist Vorrang haben. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels müssen ältere Arbeitnehmer für die Personalverantwortlichen in Unternehmen wichtiger werden. Bereits bis 2010 muss die Erwerbstätigenrate Älterer, d.h. 55-64 Jahre, laut dem europäischen Rat auf 50 % und das tatsächliche Renteneintrittsalter durchschnittlich um fünf Jahre gesteigert werden. Unternehmen wie z.B. die Karstadt Warenhaus GmbH, die Daimler AG oder die BMW Group unterhalten heute eigene Stäbe, die sich mit den erwarteten Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement und die generelle Ausrichtung der Unternehmen beschäftigen, aber gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist es trotz oftmals gravierender Auswirkungen des Strukturwandels nicht möglich, Stäbe zu unterhalten oder sonstige kostspielige, vorsorgende Maßnahmen zu ergreifen. Kapitel 2.4, Vom Defizit- zum Kompetenzmodell des Alterns: Die Frühverrentungspolitik ist nicht nur aus Gründen der sozialen Belastung nicht mehr haltbar, auch Unternehmen werden es sich in Zukunft nicht mehr leisten können, Kompetenz und Erfahrung der älteren Mitarbeiter zu verlieren. Meist beherrscht das Defizitmodell des Alterns noch die Einschätzung der Leistungspotenziale Älterer, der Alterungstrend erfordert in Zukunft jedoch ein Umdenken gegenüber älteren Mitarbeitern. Sie werden oft aufgrund der Annahme eines Senioritätsprinzips bei der Bezahlung als zu teuer und dafür weniger leistungsfähig angesehen. Zahlreiche Studien jedoch beweisen, dass ihre Stärken nur in anderen Bereichen liegen. Auch sind Lebens- und vor allem Arbeitsbedingungen neben dem biologischen Alter entscheidend. Ein Zusammenhang zwischen Alter und Leistungsfähigkeit oder Produktivität zeigt sich in der Forschung nicht. Es liegt also weniger an den chronologisch bedingten Wandlungen der Leistungsfähigkeit, sondern eher an der Art der Tätigkeit und dem Erwerbsverlauf, der zu ihr führt, ob jemand mit 70 Jahren als innovativ oder mit 45 Jahren als zu alt für seine Tätigkeit gilt. Man kann also von einem arbeitsinduzierten Altern sprechen, bei dem nur etwa 10 % der individuellen Unterschiede bei der Arbeitsleistung auf den Faktor Alter zurückzuführen sind. Die kognitive Leistungsfähigkeit im Erwachsenenalter wird in der psychologischen Forschung durch das Modell der kristallinen und der fluiden Intelligenz (nach Cattell) ersichtlich. Die kristalline ist dabei die erfahrungsgebundene Intelligenz wie die Fähigkeit zur Lösung vertrauter kognitiver Probleme, die im Alter erhalten bleibt oder sogar zunimmt. Die fluide Intelligenz beinhaltet kognitive Basisoperationen zur Bewältigung neuartiger Probleme. Die Leistungsfähigkeit nimmt hier ab dem jüngeren oder mittleren Erwachsenenalter durch die zunehmende Schädigung des Nervensystems ab, sodass ab dem dritten Lebensjahrzehnt die Informationsverarbeitung langsamer wird. Später nimmt auch die Umstellungsfähigkeit ab. Durch kontinuierliches Training und Anregung durch die Umwelt kann diese Verringerung jedoch erheblich gemindert werden, da so die Plastizität der Nervenzellen erhalten wird. Mittels verschiedener Aktivitäten und dem Tätigkeitsprofil der Arbeit ist eine zunehmende Dequalifizierung also zu verhindern. Untersuchungen zur beruflichen Leistungsfähigkeit im Erwachsenenalter zeigen, dass die Erhaltung der Leistungsfähigkeit möglich ist, indem alterskorreliert eintretende Einbußen durch andere Stärken kompensiert werden (Kompensationsmodell). Einbußen bei der kognitiven Mechanik etwa (also der Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung, der Umstellungsfähigkeit in neuen kognitiven Situationen, des Differenzierungsgrades der Wahrnehmung und der Geschwindigkeit und Prägnanz von psychomotorischen Funktionen) werden durch Stärken in kognitiver Pragmatik ausgeglichen. Dies geschieht etwa durch gesellschaftlich und kulturell vermitteltes allgemeines Wissen, bereichsspezifisches Fakten- und Strategiewissen und differenzierte und leicht abrufbare Wissenssysteme. So schaffen zum Beispiel Sekretärinnen in einem Alter von über 50 Jahren zwar weniger Anschläge in einem definierten Zeitraum als jüngere, kompensieren die längere Reaktionszeit aber dadurch, dass sie beim Schreiben weiter voraus lesen, sodass in der gleichen Zeit ein Manuskript in der gleichen Qualität entsteht. Dies ist das Resultat von Erfahrung, Wissen und effektiveren Arbeitsstrategien. Auch Langzeituntersuchungen zur geistigen Flexibilität belegen, dass diese nach 30 Jahren in einer wenig komplexen Tätigkeit sinkt, während ein Arbeitsplatz, der komplexe Tätigkeiten erfordert, sie ansteigen lässt. Jede Qualifikation, die nicht genutzt wird, verkümmert also. Dazu kommt, dass Intelligenzunterschiede zwischen Altersgruppen schwer zu messen sind, da Querschnittuntersuchungen meist nur historisch-kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Kohorten erfassen. Ältere sind im Vergleich, Diplomica Verlag<
