ISBN: 9783836632379

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes… Altro …

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes, we can.¿ Der erste schwarze amerikanische Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Barack Obama, verwandelt die Welt. Obama versteht es Menschen zu bewegen, sie zu mobilisieren in einer Wahlkampagne, die ihresgleichen sucht. ¿I¿m asking you to believe, not just in my ability to bring about real change in Washington . . . I¿m asking you to believe in yours.¿ (Obama). Individuelle Fürsorge, inspirierende Motivierung, idealisierte Einflussnahme, intellektuelle Stimulierung, dies macht einen transformationalen Führer aus. ¿Transformational¿ bedeutet soviel wie ¿verändernd¿, Obama`s Wahlmotto lautete ¿Change¿. Affektives Commitment, also emotionale Bindung an das neuzeitliche Identifikationssymbol Obama und seine Partei sah an diesem Tag so aus, dass ein Politikstudent jubelt ¿Unser Augenblick ist gekommen¿, Obama-Artikel sich besser verkaufen als die eines Popstars und Einlasskarten zu Wahl-Veranstaltungen zum horrenden Preis auf dem Schwarzmarkt angeboten wurden. Politik bekommt mit Obama schon fast religiöse Züge, unterstrichen durch die Tatsache, dass in Chicago¿s Grant Park nur eine vergleichbare Mammutveranstaltung stattfand, das war 1979 ¿ eine Messe von Papst Johannes Paul II. Unabhängig davon, ob Obama nun ein transformationaler Führer ist oder nicht, vermuten wir doch, dass das hohe affektive Commitment an seine Person in irgendeiner Weise mit seiner Art zu führen im Zusammenhang steht. Die Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky weist den positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment empirisch nach. Die Full Range of Leadership Theory beinhaltet neben der transformationalen die transaktionale und Laissez-Faire ¿ Führung. Nehmen wir einmal an Obama`s Anhänger würden ihn bezüglich dieser drei Führungsstile und ihres eigenen affektiven Commitments einschätzen (Fremdeinschätzung) und er sich selbst bezüglich dieser drei Führungsstile (Selbsteinschätzung). Würde der Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und transformationaler Führung durch den Übereinstimmungsgrad zwischen Obama und seinen Anhängern beeinflusst werden Macht es also einen Unterschied, ob Obama sich überschätzt, unterschätzt oder mit seinen Anhängern in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens übereinstimmt Wie wirkt sich (Nicht-) Übereinstimmung auf die Konsequenzen seines Führungsstils aus Moderatoren des Zusammenhangs transformationale Führung ¿ affektives Commitment zeigen auf, unter welchen Bedingungen eine Führungskraft optimal ihre transformationalen Führungsverhaltensweisen einsetzen kann, um möglichst viel affektives Commitment bei ihren Mitarbeitern zu erzeugen. Dazu gehören eine stärkere Zielsetzung bzw. Zielorientierung und Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) sowie eine indirekte Leitung. Diese Diplomarbeit untersucht Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable für diesen Zusammenhang. Was könnte Obama tun, wenn er zu der Gruppe der Führungskräfte gehört, die sich überschätzt, und herausgefunden wird, dass der Zusammenhang transformationale Führung und affektives Commitment bei Überschätzern nicht gegeben ist Ein explizites oder implizites Trainingsprogramm (z.B. ein Führungskräftetraining, ein Training zur emotionalen Intelligenz oder 360-Grad-Feedback) zur Herstellung von Übereinstimmung, oder anders ausgedrückt Selbst-Bewusstheit (self-awareness), wäre indiziert, um den Einfluss seines transformationalen Führungsverhaltens auf das affektive Commitment seiner Anhänger wirken lassen zu können. Überschätzer würden demnach (in Bezug auf das affektive Commitment) nicht von einem ausschließlichen Training transformationaler Führung profitieren. Die vorliegende Arbeit versucht dem empirischen Mangel an Befunden in Deutschland zur Rolle der Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable entgegenzuwirken und untersucht dabei erstmalig eine kirchliche non-Profit-Stichprobe. Nach dieser orientierenden Einleitung führt Kapitel 2 Theoretischer Hintergrund in die theoretischen Grundlagen ein, die hauptsächlich drei Abschnitte umfassen: Die Erläuterung der theoretischen Konzepte, den aktuellen Stand der Forschung, sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen. Die Methoden zur Überprüfung der Hypothesen werden anschließend in Kapitel 3 Methoden beschrieben und begründet. Letztendlich stellt Kapitel 4 Ergebnisse alle gefundenen Resultate bezüglich der Hypothesen dar, diese werden abschließend in Kapitel 5 Diskussion ausführlich diskutiert und deren praktischen Implikationen im Organisationsalltag dargestellt. Kapitel 6 Zusammenfassung liefert noch einmal einen komprimierten Überblick über die wesentlichen Ergebnisse.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Theoretischer Hintergrund4 2.1.Führung4 2.1.1Definition von Führung4 2.1.2Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen5 2.1.3Transformationale und transaktionale Führung8 2.1.4Transformationale Führung in kirchlichen Stichproben13 2.1.5Moderatorvariablen transformationaler Führung15 2.2Commitment16 2.2.1Affektives Commitment16 2.2.2Transformationale Führung und Commitment17 2.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung18 2.3.1Beschreibung und Definition18 2.3.2Befunde zu Übereinstimmungskategorien22 2.3.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung und Commitment26 3.Methode28 3.1Institution und Stichprobe28 3.2Aspekte der Datenerhebung29 3.2.1Besonderheiten der Online-Erhebung29 3.2.2Erhebung der Daten30 3.3Charakteristika der Stichprobe33 3.4Operationalisierung der Variablen33 3.4.1Transformationale und transaktionale Führung34 3.4.2Laissez-Faire35 3.4.3Affektives Commitment36 3.4.4Selbst-Fremd-Übereinstimmung36 4.Ergebnisse43 4.1Missing Data43 4.2Reliabilitäten44 4.3Beurteilerübereinstimmung44 4.4Statistische Überprüfung der Hypothesen46 4.4.1Korrelationen46 4.4.2Varianzanalyse47 4.4.3Moderated Multiple Regression50 5.Diskussion58 5.1Zusammenfassung der Ergebnisse58 5.2Kritische Betrachtung der Ergebnisse59 5.3Limitationen der Studie70 5.4Implikationen für Forschung und Praxis71 5.5Exkurs zum Thema ¿Demut¿74 6.Zusammenfassung77 7.Literaturverzeichnis78 Abbildungsverzeichnis100 Tabellenverzeichnis100 Anhang101Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.3.2, Befunde zu Übereinstimmungskategorien: Überschätzer: Führungskräfte, die in Relation zu den Fremdeinschätzungen ihrer Mitarbeiter höhere Selbsteinschätzungen abgeben, neigen weniger dazu Verhaltensänderungen an sich als notwendig zu betrachten, möglicherweise auch, weil diese kritische oder negative Hinweise ignorieren, welche notwendig für die eigene Weiterentwicklung sein könnten und auf Grundlage ihrer eigenen positiv gefärbten Illusionen handeln. Diese Tatsache ist insofern misslich, als dass ihre Mitarbeiter dies ganz anders sehen. Zudem könnten Überschätzer ungeeignete Aufgaben verfolgen oder Risiken ignorieren. In Übereinstimmung mit anderen Autoren halten McCall und Lombardo fest, dass Arroganz ein Faktor ist, der Karrieren ¿entgleisen¿ lassen kann. Überschätzung steht des Weiteren mit geringerer Bildung und niedriger Leistungseinschätzung (subjektive Vorgesetztenbeurteilung) im Zusammenhang. Lob und Schmeichelei werden laut Berson und Sosik als nicht authentisch von den Mitarbeitern aufgefasst, zumal dies entgegen der Strategie von Überschätzern wäre, gefürchtet werden zu wollen. Letzteres wird durch die Tatsache bestätigt, dass Überschätzer häufiger Einschüchterung verwenden, sowie Feindlichkeit und Aufsässigkeit zeigen. Überschätzern wird weniger Vertrauen entgegengebracht und sie greifen eher auf Austauschbeziehungen zurück, die auf impliziten Verträgen beruhen, und diese können wiederum zu weniger Vertrauen beitragen. Diesen Befunden nach ist es nicht mehr überraschend, dass Mitarbeiter von Überschätzern das niedrigste Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung berichten. Sosik stützt mit einem empirischen Beleg Atwater et al.`s Annahme, dass Überschätzung oft aus Selbstbetrug hervorgeht. Stimmig dazu nahmen Sosik und Megerian an, dass Überschätzer selbstbezogen, heuchlerisch und gefühllos gegenüber ihrer Organisation sein könnten. Gefühllosigkeit gegenüber der Organisation, also mangelndes affektives Commitment, könnte sich in passiven wie desinteressierten (Laissez-Faire-) Einstellungen und Verhaltensweisen äußern, z.B. in der Arbeit mit impliziten Verträgen statt expliziten. Eine hohe Fremdeinschätzung auf Laissez-Faire könnte auch das niedrige Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung bei Überschätzern erklären. Diese Befunde führen zu der Annahme, dass Mitarbeiter von Überschätzern dazu neigen mehr Laissez-Faire-Führungsverhaltensweisen bei ihrer Führungskraft wahrzunehmen als Mitarbeiter von Unterschätzern und Übereinstimmern. Hypothese 2: Überschätzer weisen in Fremdeinschätzungen durch die Mitarbeiter ein signifikant höheres Ausmaß an Laissez-Faire-Führung im Vergleich zu Übereinstimmern und Unterschätzern auf. Jedoch lassen sich der Überschätzung auch positive Seiten abgewinnen, so hängt diese mit mehr Lohn und höheren organisationalen Hierarchieebenen zusammen (gegenüber Unterschätzern und Übereinstimmern). Möglicherweise verfolgen Unterschätzer seltener qualifizierte Aufgaben über längere Zeiträume und bzw. oder verhandeln nicht so nachhaltig über Lohnerhöhungen oder eine Beförderung wie Überschätzer. Da Korrelation aber nicht gleich Kausalität bedeutet, könnte es auch so sein, dass jemand, der eine höhere Führungsebene oder mehr Lohn zugesprochen bekommt, dies als positives Feedback interpretiert, wodurch es zu einer Überschätzung eigener Fähigkeiten kommen kann. Unterschätzer: Führungskräfte, die niedrigere Selbsteinschätzungen bezüglich ihrer Führungsverhaltensweisen abgeben als ihre Mitarbeiter können mit hoher Wahrscheinlichkeit angenehme interpersonelle Beziehungen eingehen, gelten als bescheiden und erbringen nicht geringere Leistung als Überschätzer und Übereinstimmer, jedoch ist es angenehm sie um sich zu haben. Unterschätzer neigen dazu nicht vermessen oder selbstgefällig zu sein und sich um kritische Selbstprüfung zu bemühen, um sich selbst zu verbessern Das Bemühen um Hilfestellung für andere und die Bescheidenheit könnten erklären, warum Unterschätzer eher als altruistische oder dienende Führer angesehen werden. Greenleaf argumentierte, dass dienende Führer ihre Schwächen erkennen und Führung als eine lebenslange Reise der Selbstentwicklung und der Entwicklung der anderen betrachten, beispielhaft erwähnt seien Mahatma Gandhi oder Mutter Teresa. Gardner und Cleavenger fanden, dass Einschätzungen der Demut (supplication) einer Führungskraft (z.B. die eigenen Fähigkeiten herunterspielen oder jemanden um Hilfe bitten) positiv mit den Einschätzungen individueller Berücksichtigung (z.B. jedem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung vermitteln) und der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen. Über das Erzeugen organisationalen Commitments könnten Unterschätzer indirekt positiv auf Leistungskriterien Einfluss nehmen. So fand Sosik einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistung der Führungskraft und Einschätzung des organisationalem Commitments durch die Mitarbeiter. Übereinstimmer: Führungskräfte, die ihre Führungsverhaltensweisen in Übereinstimmung mit ihren Mitarbeitern einschätzen, neigen eher dazu die Informationen aus ihren Leistungen und bzw. oder Erfahrungen zu nutzen, um ihr Verhalten adäquat anzupassen, im Gegensatz zu Überschätzern. Dies ist auch dadurch erklärbar, dass Übereinstimmer fähig sind die Bedürfnisse, Werte und Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Das Feedback der anderen zur Regulierung des eigenen Verhaltens zu nutzen, zeugt von Offenheit gegenüber und Beschäftigung mit den Einstellungen der Anderen. Übereinstimmer sind unter den drei Übereinstimmungsgruppen die erfolgreichsten Leistungsträger, die wenig Konflikte mit anderen haben und als am transformationalsten, vertrauenswürdigsten und authentischsten eingeschätzt werden. Diese Eigenschaften könnten aus ihrer hohen emotionalen Intelligenz entspringen, welche sie einsetzen um tragfähige emotionale Beziehungen mit ihren Mitarbeitern herzustellen, und die niedrigen Absentismus- und Fluktuationsraten dieser erklären. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter darin übereinstimmen, dass die Führungskraft charismatisch führt, teilen die Mitarbeiter wahrscheinlicher die Werte der Führungskraft, welches fördernde Änderungen begünstigt. Die Selbst-Bewusstheit der Führungskräfte könnte den Widerstand der Mitarbeiter gegen Neuerungen in Qualität und Innovation herabsetzen. Übereinstimmung und damit Selbst-Bewusstheit manifestiert sich aber auch im konkreten Verhalten der Führungskraft (wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird), nicht nur in der Einstellung, wie es frühere Forschung zeigte und hängt zudem mit wahrgenommener Qualität und Innovation der Mitarbeiter zusammen. Mayer und Salovey fanden, dass Führungskräfte mit hoher Selbst-Bewusstheit günstige Wirksamkeitserwartungen entwickeln, sowie angemessene Leistung, und dafür die Meinung der anderen mit einbeziehen. Übereinstimmer besitzen wahrscheinlicher ein hohes Ausmaß an organisationalem Commitment, aufgrund der Konsistenz zwischen ihren arbeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen und ihrer Fähigkeit ihr Verhalten situationalen Anforderungen anzupassen. Selbst-Bewusstheit und ein öffentlich konsistentes Ansehen wurden von verschiedenen Autoren als die Variablen vorgeschlagen, welche es bedingen Solidarität zu entwickeln und zu erhalten, welches wiederum das Commitment der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt. Aufbauend auf diesen Befunden, sowie in Kombination mit den Befunden zur Ableitung von Hypothese 2, entsteht die Annahme Übereinstimmer und Unterschätzer führen aktiver und erfolgreicher als Überschätzer. Analog zur Full Range of Leadership Theory müssten Übereinstimmer doch als am transformationalsten im Vergleich zu den anderen beiden Kategorien betrachtet werden, da diese am besten die Bedürfnisse und Werte ihrer Mitarbeiter erkennen. Unterschätzer dürften hingegen aufgrund ihres geringen Selbstwerts als wenigertransformational betrachtet werden, jedoch noch immer als wesentlich transformationaler und transaktionaler als Überschätzer, da sie sich um kritische Selbstprüfung bemühen und durch ihre Bescheidenheit mit, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783836632379

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes… Altro …

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes, we can.¿ Der erste schwarze amerikanische Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Barack Obama, verwandelt die Welt. Obama versteht es Menschen zu bewegen, sie zu mobilisieren in einer Wahlkampagne, die ihresgleichen sucht. ¿I¿m asking you to believe, not just in my ability to bring about real change in Washington . . . I¿m asking you to believe in yours.¿ (Obama). Individuelle Fürsorge, inspirierende Motivierung, idealisierte Einflussnahme, intellektuelle Stimulierung, dies macht einen transformationalen Führer aus. ¿Transformational¿ bedeutet soviel wie ¿verändernd¿, Obama`s Wahlmotto lautete ¿Change¿. Affektives Commitment, also emotionale Bindung an das neuzeitliche Identifikationssymbol Obama und seine Partei sah an diesem Tag so aus, dass ein Politikstudent jubelt ¿Unser Augenblick ist gekommen¿, Obama-Artikel sich besser verkaufen als die eines Popstars und Einlasskarten zu Wahl-Veranstaltungen zum horrenden Preis auf dem Schwarzmarkt angeboten wurden. Politik bekommt mit Obama schon fast religiöse Züge, unterstrichen durch die Tatsache, dass in Chicago¿s Grant Park nur eine vergleichbare Mammutveranstaltung stattfand, das war 1979 ¿ eine Messe von Papst Johannes Paul II. Unabhängig davon, ob Obama nun ein transformationaler Führer ist oder nicht, vermuten wir doch, dass das hohe affektive Commitment an seine Person in irgendeiner Weise mit seiner Art zu führen im Zusammenhang steht. Die Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky weist den positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment empirisch nach. Die Full Range of Leadership Theory beinhaltet neben der transformationalen die transaktionale und Laissez-Faire ¿ Führung. Nehmen wir einmal an Obama`s Anhänger würden ihn bezüglich dieser drei Führungsstile und ihres eigenen affektiven Commitments einschätzen (Fremdeinschätzung) und er sich selbst bezüglich dieser drei Führungsstile (Selbsteinschätzung). Würde der Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und transformationaler Führung durch den Übereinstimmungsgrad zwischen Obama und seinen Anhängern beeinflusst werden Macht es also einen Unterschied, ob Obama sich überschätzt, unterschätzt oder mit seinen Anhängern in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens übereinstimmt Wie wirkt sich (Nicht-) Übereinstimmung auf die Konsequenzen seines Führungsstils aus Moderatoren des Zusammenhangs transformationale Führung ¿ affektives Commitment zeigen auf, unter welchen Bedingungen eine Führungskraft optimal ihre transformationalen Führungsverhaltensweisen einsetzen kann, um möglichst viel affektives Commitment bei ihren Mitarbeitern zu erzeugen. Dazu gehören eine stärkere Zielsetzung bzw. Zielorientierung und Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) sowie eine indirekte Leitung. Diese Diplomarbeit untersucht Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable für diesen Zusammenhang. Was könnte Obama tun, wenn er zu der Gruppe der Führungskräfte gehört, die sich überschätzt, und herausgefunden wird, dass der Zusammenhang transformationale Führung und affektives Commitment bei Überschätzern nicht gegeben ist Ein explizites oder implizites Trainingsprogramm (z.B. ein Führungskräftetraining, ein Training zur emotionalen Intelligenz oder 360-Grad-Feedback) zur Herstellung von Übereinstimmung, oder anders ausgedrückt Selbst-Bewusstheit (self-awareness), wäre indiziert, um den Einfluss seines transformationalen Führungsverhaltens auf das affektive Commitment seiner Anhänger wirken lassen zu können. Überschätzer würden demnach (in Bezug auf das affektive Commitment) nicht von einem ausschließlichen Training transformationaler Führung profitieren. Die vorliegende Arbeit versucht dem empirischen Mangel an Befunden in Deutschland zur Rolle der Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable entgegenzuwirken und untersucht dabei erstmalig eine kirchliche non-Profit-Stichprobe. Nach dieser orientierenden Einleitung führt Kapitel 2 Theoretischer Hintergrund in die theoretischen Grundlagen ein, die hauptsächlich drei Abschnitte umfassen: Die Erläuterung der theoretischen Konzepte, den aktuellen Stand der Forschung, sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen. Die Methoden zur Überprüfung der Hypothesen werden anschließend in Kapitel 3 Methoden beschrieben und begründet. Letztendlich stellt Kapitel 4 Ergebnisse alle gefundenen Resultate bezüglich der Hypothesen dar, diese werden abschließend in Kapitel 5 Diskussion ausführlich diskutiert und deren praktischen Implikationen im Organisationsalltag dargestellt. Kapitel 6 Zusammenfassung liefert noch einmal einen komprimierten Überblick über die wesentlichen Ergebnisse.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Theoretischer Hintergrund4 2.1.Führung4 2.1.1Definition von Führung4 2.1.2Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen5 2.1.3Transformationale und transaktionale Führung8 2.1.4Transformationale Führung in kirchlichen Stichproben13 2.1.5Moderatorvariablen transformationaler Führung15 2.2Commitment16 2.2.1Affektives Commitment16 2.2.2Transformationale Führung und Commitment17 2.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung18 2.3.1Beschreibung und Definition18 2.3.2Befunde zu Übereinstimmungskategorien22 2.3.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung und Commitment26 3.Methode28 3.1Institution und Stichprobe28 3.2Aspekte der Datenerhebung29 3.2.1Besonderheiten der Online-Erhebung29 3.2.2Erhebung der Daten30 3.3Charakteristika der Stichprobe33 3.4Operationalisierung der Variablen33 3.4.1Transformationale und transaktionale Führung34 3.4.2Laissez-Faire35 3.4.3Affektives Commitment36 3.4.4Selbst-Fremd-Übereinstimmung36 4.Ergebnisse43 4.1Missing Data43 4.2Reliabilitäten44 4.3Beurteilerübereinstimmung44 4.4Statistische Überprüfung der Hypothesen46 4.4.1Korrelationen46 4.4.2Varianzanalyse47 4.4.3Moderated Multiple Regression50 5.Diskussion58 5.1Zusammenfassung der Ergebnisse58 5.2Kritische Betrachtung der Ergebnisse59 5.3Limitationen der Studie70 5.4Implikationen für Forschung und Praxis71 5.5Exkurs zum Thema ¿Demut¿74 6.Zusammenfassung77 7.Literaturverzeichnis78 Abbildungsverzeichnis100 Tabellenverzeichnis100 Anhang101Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.3.2, Befunde zu Übereinstimmungskategorien: Überschätzer: Führungskräfte, die in Relation zu den Fremdeinschätzungen ihrer Mitarbeiter höhere Selbsteinschätzungen abgeben, neigen weniger dazu Verhaltensänderungen an sich als notwendig zu betrachten, möglicherweise auch, weil diese kritische oder negative Hinweise ignorieren, welche notwendig für die eigene Weiterentwicklung sein könnten und auf Grundlage ihrer eigenen positiv gefärbten Illusionen handeln. Diese Tatsache ist insofern misslich, als dass ihre Mitarbeiter dies ganz anders sehen. Zudem könnten Überschätzer ungeeignete Aufgaben verfolgen oder Risiken ignorieren. In Übereinstimmung mit anderen Autoren halten McCall und Lombardo fest, dass Arroganz ein Faktor ist, der Karrieren ¿entgleisen¿ lassen kann. Überschätzung steht des Weiteren mit geringerer Bildung und niedriger Leistungseinschätzung (subjektive Vorgesetztenbeurteilung) im Zusammenhang. Lob und Schmeichelei werden laut Berson und Sosik als nicht authentisch von den Mitarbeitern aufgefasst, zumal dies entgegen der Strategie von Überschätzern wäre, gefürchtet werden zu wollen. Letzteres wird durch die Tatsache bestätigt, dass Überschätzer häufiger Einschüchterung verwenden, sowie Feindlichkeit und Aufsässigkeit zeigen. Überschätzern wird weniger Vertrauen entgegengebracht und sie greifen eher auf Austauschbeziehungen zurück, die auf impliziten Verträgen beruhen, und diese können wiederum zu weniger Vertrauen beitragen. Diesen Befunden nach ist es nicht mehr überraschend, dass Mitarbeiter von Überschätzern das niedrigste Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung berichten. Sosik stützt mit einem empirischen Beleg Atwater et al.`s Annahme, dass Überschätzung oft aus Selbstbetrug hervorgeht. Stimmig dazu nahmen Sosik und Megerian an, dass Überschätzer selbstbezogen, heuchlerisch und gefühllos gegenüber ihrer Organisation sein könnten. Gefühllosigkeit gegenüber der Organisation, also mangelndes affektives Commitment, könnte sich in passiven wie desinteressierten (Laissez-Faire-) Einstellungen und Verhaltensweisen äußern, z.B. in der Arbeit mit impliziten Verträgen statt expliziten. Eine hohe Fremdeinschätzung auf Laissez-Faire könnte auch das niedrige Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung bei Überschätzern erklären. Diese Befunde führen zu der Annahme, dass Mitarbeiter von Überschätzern dazu neigen mehr Laissez-Faire-Führungsverhaltensweisen bei ihrer Führungskraft wahrzunehmen als Mitarbeiter von Unterschätzern und Übereinstimmern. Hypothese 2: Überschätzer weisen in Fremdeinschätzungen durch die Mitarbeiter ein signifikant höheres Ausmaß an Laissez-Faire-Führung im Vergleich zu Übereinstimmern und Unterschätzern auf. Jedoch lassen sich der Überschätzung auch positive Seiten abgewinnen, so hängt diese mit mehr Lohn und höheren organisationalen Hierarchieebenen zusammen (gegenüber Unterschätzern und Übereinstimmern). Möglicherweise verfolgen Unterschätzer seltener qualifizierte Aufgaben über längere Zeiträume und bzw. oder verhandeln nicht so nachhaltig über Lohnerhöhungen oder eine Beförderung wie Überschätzer. Da Korrelation aber nicht gleich Kausalität bedeutet, könnte es auch so sein, dass jemand, der eine höhere Führungsebene oder mehr Lohn zugesprochen bekommt, dies als positives Feedback interpretiert, wodurch es zu einer Überschätzung eigener Fähigkeiten kommen kann. Unterschätzer: Führungskräfte, die niedrigere Selbsteinschätzungen bezüglich ihrer Führungsverhaltensweisen abgeben als ihre Mitarbeiter können mit hoher Wahrscheinlichkeit angenehme interpersonelle Beziehungen eingehen, gelten als bescheiden und erbringen nicht geringere Leistung als Überschätzer und Übereinstimmer, jedoch ist es angenehm sie um sich zu haben. Unterschätzer neigen dazu nicht vermessen oder selbstgefällig zu sein und sich um kritische Selbstprüfung zu bemühen, um sich selbst zu verbessern Das Bemühen um Hilfestellung für andere und die Bescheidenheit könnten erklären, warum Unterschätzer eher als altruistische oder dienende Führer angesehen werden. Greenleaf argumentierte, dass dienende Führer ihre Schwächen erkennen und Führung als eine lebenslange Reise der Selbstentwicklung und der Entwicklung der anderen betrachten, beispielhaft erwähnt seien Mahatma Gandhi oder Mutter Teresa. Gardner und Cleavenger fanden, dass Einschätzungen der Demut (supplication) einer Führungskraft (z.B. die eigenen Fähigkeiten herunterspielen oder jemanden um Hilfe bitten) positiv mit den Einschätzungen individueller Berücksichtigung (z.B. jedem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung vermitteln) und der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen. Über das Erzeugen organisationalen Commitments könnten Unterschätzer indirekt positiv auf Leistungskriterien Einfluss nehmen. So fand Sosik einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistung der Führungskraft und Einschätzung des organisationalem Commitments durch die Mitarbeiter. Übereinstimmer: Führungskräfte, die ihre Führungsverhaltensweisen in Übereinstimmung mit ihren Mitarbeitern einschätzen, neigen eher dazu die Informationen aus ihren Leistungen und bzw. oder Erfahrungen zu nutzen, um ihr Verhalten adäquat anzupassen, im Gegensatz zu Überschätzern. Dies ist auch dadurch erklärbar, dass Übereinstimmer fähig sind die Bedürfnisse, Werte und Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Das Feedback der anderen zur Regulierung des eigenen Verhaltens zu nutzen, zeugt von Offenheit gegenüber und Beschäftigung mit den Einstellungen der Anderen. Übereinstimmer sind unter den drei Übereinstimmungsgruppen die erfolgreichsten Leistungsträger, die wenig Konflikte mit anderen haben und als am transformationalsten, vertrauenswürdigsten und authentischsten eingeschätzt werden. Diese Eigenschaften könnten aus ihrer hohen emotionalen Intelligenz entspringen, welche sie einsetzen um tragfähige emotionale Beziehungen mit ihren Mitarbeitern herzustellen, und die niedrigen Absentismus- und Fluktuationsraten dieser erklären. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter darin übereinstimmen, dass die Führungskraft charismatisch führt, teilen die Mitarbeiter wahrscheinlicher die Werte der Führungskraft, welches fördernde Änderungen begünstigt. Die Selbst-Bewusstheit der Führungskräfte könnte den Widerstand der Mitarbeiter gegen Neuerungen in Qualität und Innovation herabsetzen. Übereinstimmung und damit Selbst-Bewusstheit manifestiert sich aber auch im konkreten Verhalten der Führungskraft (wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird), nicht nur in der Einstellung, wie es frühere Forschung zeigte und hängt zudem mit wahrgenommener Qualität und Innovation der Mitarbeiter zusammen. Mayer und Salovey fanden, dass Führungskräfte mit hoher Selbst-Bewusstheit günstige Wirksamkeitserwartungen entwickeln, sowie angemessene Leistung, und dafür die Meinung der anderen mit einbeziehen. Übereinstimmer besitzen wahrscheinlicher ein hohes Ausmaß an organisationalem Commitment, aufgrund der Konsistenz zwischen ihren arbeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen und ihrer Fähigkeit ihr Verhalten situationalen Anforderungen anzupassen. Selbst-Bewusstheit und ein öffentlich konsistentes Ansehen wurden von verschiedenen Autoren als die Variablen vorgeschlagen, welche es bedingen Solidarität zu entwickeln und zu erhalten, welches wiederum das Commitment der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt. Aufbauend auf diesen Befunden, sowie in Kombination mit den Befunden zur Ableitung von Hypothese 2, entsteht die Annahme Übereinstimmer und Unterschätzer führen aktiver und erfolgreicher als Überschätzer. Analog zur Full Range of Leadership Theory müssten Übereinstimmer doch als am transformationalsten im Vergleich zu den anderen beiden Kategorien betrachtet werden, da diese am besten die Bedürfnisse und Werte ihrer Mitarbeiter erkennen. Unterschätzer dürften hingegen aufgrund ihres geringen Selbstwerts als wenigertransformational betrachtet werden, jedoch noch immer als wesentlich transformationaler und transaktionaler als Überschätzer, da sie sich um kritische Selbstprüfung bemühen und durch ihre Bes, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783836632379

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes… Altro …

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes, we can.¿ Der erste schwarze amerikanische Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Barack Obama, verwandelt die Welt. Obama versteht es Menschen zu bewegen, sie zu mobilisieren in einer Wahlkampagne, die ihresgleichen sucht. ¿I¿m asking you to believe, not just in my ability to bring about real change in Washington . . . I¿m asking you to believe in yours.¿ (Obama). Individuelle Fürsorge, inspirierende Motivierung, idealisierte Einflussnahme, intellektuelle Stimulierung, dies macht einen transformationalen Führer aus. ¿Transformational¿ bedeutet soviel wie ¿verändernd¿, Obama`s Wahlmotto lautete ¿Change¿. Affektives Commitment, also emotionale Bindung an das neuzeitliche Identifikationssymbol Obama und seine Partei sah an diesem Tag so aus, dass ein Politikstudent jubelt ¿Unser Augenblick ist gekommen¿, Obama-Artikel sich besser verkaufen als die eines Popstars und Einlasskarten zu Wahl-Veranstaltungen zum horrenden Preis auf dem Schwarzmarkt angeboten wurden. Politik bekommt mit Obama schon fast religiöse Züge, unterstrichen durch die Tatsache, dass in Chicago¿s Grant Park nur eine vergleichbare Mammutveranstaltung stattfand, das war 1979 ¿ eine Messe von Papst Johannes Paul II. Unabhängig davon, ob Obama nun ein transformationaler Führer ist oder nicht, vermuten wir doch, dass das hohe affektive Commitment an seine Person in irgendeiner Weise mit seiner Art zu führen im Zusammenhang steht. Die Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky weist den positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment empirisch nach. Die Full Range of Leadership Theory beinhaltet neben der transformationalen die transaktionale und Laissez-Faire ¿ Führung. Nehmen wir einmal an Obama`s Anhänger würden ihn bezüglich dieser drei Führungsstile und ihres eigenen affektiven Commitments einschätzen (Fremdeinschätzung) und er sich selbst bezüglich dieser drei Führungsstile (Selbsteinschätzung). Würde der Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und transformationaler Führung durch den Übereinstimmungsgrad zwischen Obama und seinen Anhängern beeinflusst werden Macht es also einen Unterschied, ob Obama sich überschätzt, unterschätzt oder mit seinen Anhängern in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens übereinstimmt Wie wirkt sich (Nicht-) Übereinstimmung auf die Konsequenzen seines Führungsstils aus Moderatoren des Zusammenhangs transformationale Führung ¿ affektives Commitment zeigen auf, unter welchen Bedingungen eine Führungskraft optimal ihre transformationalen Führungsverhaltensweisen einsetzen kann, um möglichst viel affektives Commitment bei ihren Mitarbeitern zu erzeugen. Dazu gehören eine stärkere Zielsetzung bzw. Zielorientierung und Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) sowie eine indirekte Leitung. Diese Diplomarbeit untersucht Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable für diesen Zusammenhang. Was könnte Obama tun, wenn er zu der Gruppe der Führungskräfte gehört, die sich überschätzt, und herausgefunden wird, dass der Zusammenhang transformationale Führung und affektives Commitment bei Überschätzern nicht gegeben ist Ein explizites oder implizites Trainingsprogramm (z.B. ein Führungskräftetraining, ein Training zur emotionalen Intelligenz oder 360-Grad-Feedback) zur Herstellung von Übereinstimmung, oder anders ausgedrückt Selbst-Bewusstheit (self-awareness), wäre indiziert, um den Einfluss seines transformationalen Führungsverhaltens auf das affektive Commitment seiner Anhänger wirken lassen zu können. Überschätzer würden demnach (in Bezug auf das affektive Commitment) nicht von einem ausschließlichen Training transformationaler Führung profitieren. Die vorliegende Arbeit versucht dem empirischen Mangel an Befunden in Deutschland zur Rolle der Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable entgegenzuwirken und untersucht dabei erstmalig eine kirchliche non-Profit-Stichprobe. Nach dieser orientierenden Einleitung führt Kapitel 2 Theoretischer Hintergrund in die theoretischen Grundlagen ein, die hauptsächlich drei Abschnitte umfassen: Die Erläuterung der theoretischen Konzepte, den aktuellen Stand der Forschung, sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen. Die Methoden zur Überprüfung der Hypothesen werden anschließend in Kapitel 3 Methoden beschrieben und begründet. Letztendlich stellt Kapitel 4 Ergebnisse alle gefundenen Resultate bezüglich der Hypothesen dar, diese werden abschließend in Kapitel 5 Diskussion ausführlich diskutiert und deren praktischen Implikationen im Organisationsalltag dargestellt. Kapitel 6 Zusammenfassung liefert noch einmal einen komprimierten Überblick über die wesentlichen Ergebnisse.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Theoretischer Hintergrund4 2.1.Führung4 2.1.1Definition von Führung4 2.1.2Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen5 2.1.3Transformationale und transaktionale Führung8 2.1.4Transformationale Führung in kirchlichen Stichproben13 2.1.5Moderatorvariablen transformationaler Führung15 2.2Commitment16 2.2.1Affektives Commitment16 2.2.2Transformationale Führung und Commitment17 2.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung18 2.3.1Beschreibung und Definition18 2.3.2Befunde zu Übereinstimmungskategorien22 2.3.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung und Commitment26 3.Methode28 3.1Institution und Stichprobe28 3.2Aspekte der Datenerhebung29 3.2.1Besonderheiten der Online-Erhebung29 3.2.2Erhebung der Daten30 3.3Charakteristika der Stichprobe33 3.4Operationalisierung der Variablen33 3.4.1Transformationale und transaktionale Führung34 3.4.2Laissez-Faire35 3.4.3Affektives Commitment36 3.4.4Selbst-Fremd-Übereinstimmung36 4.Ergebnisse43 4.1Missing Data43 4.2Reliabilitäten44 4.3Beurteilerübereinstimmung44 4.4Statistische Überprüfung der Hypothesen46 4.4.1Korrelationen46 4.4.2Varianzanalyse47 4.4.3Moderated Multiple Regression50 5.Diskussion58 5.1Zusammenfassung der Ergebnisse58 5.2Kritische Betrachtung der Ergebnisse59 5.3Limitationen der Studie70 5.4Implikationen für Forschung und Praxis71 5.5Exkurs zum Thema ¿Demut¿74 6.Zusammenfassung77 7.Literaturverzeichnis78 Abbildungsverzeichnis100 Tabellenverzeichnis100 Anhang101Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.3.2, Befunde zu Übereinstimmungskategorien: Überschätzer: Führungskräfte, die in Relation zu den Fremdeinschätzungen ihrer Mitarbeiter höhere Selbsteinschätzungen abgeben, neigen weniger dazu Verhaltensänderungen an sich als notwendig zu betrachten, möglicherweise auch, weil diese kritische oder negative Hinweise ignorieren, welche notwendig für die eigene Weiterentwicklung sein könnten und auf Grundlage ihrer eigenen positiv gefärbten Illusionen handeln. Diese Tatsache ist insofern misslich, als dass ihre Mitarbeiter dies ganz anders sehen. Zudem könnten Überschätzer ungeeignete Aufgaben verfolgen oder Risiken ignorieren. In Übereinstimmung mit anderen Autoren halten McCall und Lombardo fest, dass Arroganz ein Faktor ist, der Karrieren ¿entgleisen¿ lassen kann. Überschätzung steht des Weiteren mit geringerer Bildung und niedriger Leistungseinschätzung (subjektive Vorgesetztenbeurteilung) im Zusammenhang. Lob und Schmeichelei werden laut Berson und Sosik als nicht authentisch von den Mitarbeitern aufgefasst, zumal dies entgegen der Strategie von Überschätzern wäre, gefürchtet werden zu wollen. Letzteres wird durch die Tatsache bestätigt, dass Überschätzer häufiger Einschüchterung verwenden, sowie Feindlichkeit und Aufsässigkeit zeigen. Überschätzern wird weniger Vertrauen entgegengebracht und sie greifen eher auf Austauschbeziehungen zurück, die auf impliziten Verträgen beruhen, und diese können wiederum zu weniger Vertrauen beitragen. Diesen Befunden nach ist es nicht mehr überraschend, dass Mitarbeiter von Überschätzern das niedrigste Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung berichten. Sosik stützt mit einem empirischen Beleg Atwater et al.`s Annahme, dass Überschätzung oft aus Selbstbetrug hervorgeht. Stimmig dazu nahmen Sosik und Megerian an, dass Überschätzer selbstbezogen, heuchlerisch und gefühllos gegenüber ihrer Organisation sein könnten. Gefühllosigkeit gegenüber der Organisation, also mangelndes affektives Commitment, könnte sich in passiven wie desinteressierten (Laissez-Faire-) Einstellungen und Verhaltensweisen äußern, z.B. in der Arbeit mit impliziten Verträgen statt expliziten. Eine hohe Fremdeinschätzung auf Laissez-Faire könnte auch das niedrige Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung bei Überschätzern erklären. Diese Befunde führen zu der Annahme, dass Mitarbeiter von Überschätzern dazu neigen mehr Laissez-Faire-Führungsverhaltensweisen bei ihrer Führungskraft wahrzunehmen als Mitarbeiter von Unterschätzern und Übereinstimmern. Hypothese 2: Überschätzer weisen in Fremdeinschätzungen durch die Mitarbeiter ein signifikant höheres Ausmaß an Laissez-Faire-Führung im Vergleich zu Übereinstimmern und Unterschätzern auf. Jedoch lassen sich der Überschätzung auch positive Seiten abgewinnen, so hängt diese mit mehr Lohn und höheren organisationalen Hierarchieebenen zusammen (gegenüber Unterschätzern und Übereinstimmern). Möglicherweise verfolgen Unterschätzer seltener qualifizierte Aufgaben über längere Zeiträume und bzw. oder verhandeln nicht so nachhaltig über Lohnerhöhungen oder eine Beförderung wie Überschätzer. Da Korrelation aber nicht gleich Kausalität bedeutet, könnte es auch so sein, dass jemand, der eine höhere Führungsebene oder mehr Lohn zugesprochen bekommt, dies als positives Feedback interpretiert, wodurch es zu einer Überschätzung eigener Fähigkeiten kommen kann. Unterschätzer: Führungskräfte, die niedrigere Selbsteinschätzungen bezüglich ihrer Führungsverhaltensweisen abgeben als ihre Mitarbeiter können mit hoher Wahrscheinlichkeit angenehme interpersonelle Beziehungen eingehen, gelten als bescheiden und erbringen nicht geringere Leistung als Überschätzer und Übereinstimmer, jedoch ist es angenehm sie um sich zu haben. Unterschätzer neigen dazu nicht vermessen oder selbstgefällig zu sein und sich um kritische Selbstprüfung zu bemühen, um sich selbst zu verbessern Das Bemühen um Hilfestellung für andere und die Bescheidenheit könnten erklären, warum Unterschätzer eher als altruistische oder dienende Führer angesehen werden. Greenleaf argumentierte, dass dienende Führer ihre Schwächen erkennen und Führung als eine lebenslange Reise der Selbstentwicklung und der Entwicklung der anderen betrachten, beispielhaft erwähnt seien Mahatma Gandhi oder Mutter Teresa. Gardner und Cleavenger fanden, dass Einschätzungen der Demut (supplication) einer Führungskraft (z.B. die eigenen Fähigkeiten herunterspielen oder jemanden um Hilfe bitten) positiv mit den Einschätzungen individueller Berücksichtigung (z.B. jedem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung vermitteln) und der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen. Über das Erzeugen organisationalen Commitments könnten Unterschätzer indirekt positiv auf Leistungskriterien Einfluss nehmen. So fand Sosik einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistung der Führungskraft und Einschätzung des organisationalem Commitments durch die Mitarbeiter. Übereinstimmer: Führungskräfte, die ihre Führungsverhaltensweisen in Übereinstimmung mit ihren Mitarbeitern einschätzen, neigen eher dazu die Informationen aus ihren Leistungen und bzw. oder Erfahrungen zu nutzen, um ihr Verhalten adäquat anzupassen, im Gegensatz zu Überschätzern. Dies ist auch dadurch erklärbar, dass Übereinstimmer fähig sind die Bedürfnisse, Werte und Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Das Feedback der anderen zur Regulierung des eigenen Verhaltens zu nutzen, zeugt von Offenheit gegenüber und Beschäftigung mit den Einstellungen der Anderen. Übereinstimmer sind unter den drei Übereinstimmungsgruppen die erfolgreichsten Leistungsträger, die wenig Konflikte mit anderen haben und als am transformationalsten, vertrauenswürdigsten und authentischsten eingeschätzt werden. Diese Eigenschaften könnten aus ihrer hohen emotionalen Intelligenz entspringen, welche sie einsetzen um tragfähige emotionale Beziehungen mit ihren Mitarbeitern herzustellen, und die niedrigen Absentismus- und Fluktuationsraten dieser erklären. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter darin übereinstimmen, dass die Führungskraft charismatisch führt, teilen die Mitarbeiter wahrscheinlicher die Werte der Führungskraft, welches fördernde Änderungen begünstigt. Die Selbst-Bewusstheit der Führungskräfte könnte den Widerstand der Mitarbeiter gegen Neuerungen in Qualität und Innovation herabsetzen. Übereinstimmung und damit Selbst-Bewusstheit manifestiert sich aber auch im konkreten Verhalten der Führungskraft (wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird), nicht nur in der Einstellung, wie es frühere Forschung zeigte und hängt zudem mit wahrgenommener Qualität und Innovation der Mitarbeiter zusammen. Mayer und Salovey fanden, dass Führungskräfte mit hoher Selbst-Bewusstheit günstige Wirksamkeitserwartungen entwickeln, sowie angemessene Leistung, und dafür die Meinung der anderen mit einbeziehen. Übereinstimmer besitzen wahrscheinlicher ein hohes Ausmaß an organisationalem Commitment, aufgrund der Konsistenz zwischen ihren arbeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen und ihrer Fähigkeit ihr Verhalten situationalen Anforderungen anzupassen. Selbst-Bewusstheit und ein öffentlich konsistentes Ansehen wurden von verschiedenen Autoren als die Variablen vorgeschlagen, welche es bedingen Solidarität zu entwickeln und zu erhalten, welches wiederum das Commitment der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt. Aufbauend auf diesen Befunden, sowie in Kombination mit den Befunden zur Ableitung von Hypothese 2, entsteht die Annahme Übereinstimmer und Unterschätzer führen aktiver und erfolgreicher als Überschätzer. Analog zur Full Range of Leadership Theory müssten Übereinstimmer doch als am transformationalsten im Vergleich zu den anderen beiden Kategorien betrachtet werden, da diese am besten die Bedürfnisse und Werte ihrer Mitarbeiter erkennen. Unterschätzer dürften hingegen aufgrund ihres geringen Selbstwerts als wenigertransformational betrachtet werden, jedoch noch immer als wesentlich transformat, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783836632379

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes… Altro …

Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen Inhaltsangabe:Einleitung: ¿Vielleicht werden immer noch Mitarbeiter gesucht kommen aber werden Menschen¿ (Max Frisch). ¿Yes, we can. Yes, we can.¿ Der erste schwarze amerikanische Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, Barack Obama, verwandelt die Welt. Obama versteht es Menschen zu bewegen, sie zu mobilisieren in einer Wahlkampagne, die ihresgleichen sucht. ¿I¿m asking you to believe, not just in my ability to bring about real change in Washington . . . I¿m asking you to believe in yours.¿ (Obama). Individuelle Fürsorge, inspirierende Motivierung, idealisierte Einflussnahme, intellektuelle Stimulierung, dies macht einen transformationalen Führer aus. ¿Transformational¿ bedeutet soviel wie ¿verändernd¿, Obama`s Wahlmotto lautete ¿Change¿. Affektives Commitment, also emotionale Bindung an das neuzeitliche Identifikationssymbol Obama und seine Partei sah an diesem Tag so aus, dass ein Politikstudent jubelt ¿Unser Augenblick ist gekommen¿, Obama-Artikel sich besser verkaufen als die eines Popstars und Einlasskarten zu Wahl-Veranstaltungen zum horrenden Preis auf dem Schwarzmarkt angeboten wurden. Politik bekommt mit Obama schon fast religiöse Züge, unterstrichen durch die Tatsache, dass in Chicago¿s Grant Park nur eine vergleichbare Mammutveranstaltung stattfand, das war 1979 ¿ eine Messe von Papst Johannes Paul II. Unabhängig davon, ob Obama nun ein transformationaler Führer ist oder nicht, vermuten wir doch, dass das hohe affektive Commitment an seine Person in irgendeiner Weise mit seiner Art zu führen im Zusammenhang steht. Die Metaanalyse von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky weist den positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment empirisch nach. Die Full Range of Leadership Theory beinhaltet neben der transformationalen die transaktionale und Laissez-Faire ¿ Führung. Nehmen wir einmal an Obama`s Anhänger würden ihn bezüglich dieser drei Führungsstile und ihres eigenen affektiven Commitments einschätzen (Fremdeinschätzung) und er sich selbst bezüglich dieser drei Führungsstile (Selbsteinschätzung). Würde der Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und transformationaler Führung durch den Übereinstimmungsgrad zwischen Obama und seinen Anhängern beeinflusst werden Macht es also einen Unterschied, ob Obama sich überschätzt, unterschätzt oder mit seinen Anhängern in der Wahrnehmung seines Führungsverhaltens übereinstimmt Wie wirkt sich (Nicht-) Übereinstimmung auf die Konsequenzen seines Führungsstils aus Moderatoren des Zusammenhangs transformationale Führung ¿ affektives Commitment zeigen auf, unter welchen Bedingungen eine Führungskraft optimal ihre transformationalen Führungsverhaltensweisen einsetzen kann, um möglichst viel affektives Commitment bei ihren Mitarbeitern zu erzeugen. Dazu gehören eine stärkere Zielsetzung bzw. Zielorientierung und Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) sowie eine indirekte Leitung. Diese Diplomarbeit untersucht Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable für diesen Zusammenhang. Was könnte Obama tun, wenn er zu der Gruppe der Führungskräfte gehört, die sich überschätzt, und herausgefunden wird, dass der Zusammenhang transformationale Führung und affektives Commitment bei Überschätzern nicht gegeben ist Ein explizites oder implizites Trainingsprogramm (z.B. ein Führungskräftetraining, ein Training zur emotionalen Intelligenz oder 360-Grad-Feedback) zur Herstellung von Übereinstimmung, oder anders ausgedrückt Selbst-Bewusstheit (self-awareness), wäre indiziert, um den Einfluss seines transformationalen Führungsverhaltens auf das affektive Commitment seiner Anhänger wirken lassen zu können. Überschätzer würden demnach (in Bezug auf das affektive Commitment) nicht von einem ausschließlichen Training transformationaler Führung profitieren. Die vorliegende Arbeit versucht dem empirischen Mangel an Befunden in Deutschland zur Rolle der Selbst-Fremd-Übereinstimmung als Moderatorvariable entgegenzuwirken und untersucht dabei erstmalig eine kirchliche non-Profit-Stichprobe. Nach dieser orientierenden Einleitung führt Kapitel 2 Theoretischer Hintergrund in die theoretischen Grundlagen ein, die hauptsächlich drei Abschnitte umfassen: Die Erläuterung der theoretischen Konzepte, den aktuellen Stand der Forschung, sowie die daraus abgeleiteten Hypothesen. Die Methoden zur Überprüfung der Hypothesen werden anschließend in Kapitel 3 Methoden beschrieben und begründet. Letztendlich stellt Kapitel 4 Ergebnisse alle gefundenen Resultate bezüglich der Hypothesen dar, diese werden abschließend in Kapitel 5 Diskussion ausführlich diskutiert und deren praktischen Implikationen im Organisationsalltag dargestellt. Kapitel 6 Zusammenfassung liefert noch einmal einen komprimierten Überblick über die wesentlichen Ergebnisse.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Theoretischer Hintergrund4 2.1.Führung4 2.1.1Definition von Führung4 2.1.2Führung in der Evangelischen Kirche von Westfalen5 2.1.3Transformationale und transaktionale Führung8 2.1.4Transformationale Führung in kirchlichen Stichproben13 2.1.5Moderatorvariablen transformationaler Führung15 2.2Commitment16 2.2.1Affektives Commitment16 2.2.2Transformationale Führung und Commitment17 2.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung18 2.3.1Beschreibung und Definition18 2.3.2Befunde zu Übereinstimmungskategorien22 2.3.3Selbst-Fremd-Übereinstimmung und Commitment26 3.Methode28 3.1Institution und Stichprobe28 3.2Aspekte der Datenerhebung29 3.2.1Besonderheiten der Online-Erhebung29 3.2.2Erhebung der Daten30 3.3Charakteristika der Stichprobe33 3.4Operationalisierung der Variablen33 3.4.1Transformationale und transaktionale Führung34 3.4.2Laissez-Faire35 3.4.3Affektives Commitment36 3.4.4Selbst-Fremd-Übereinstimmung36 4.Ergebnisse43 4.1Missing Data43 4.2Reliabilitäten44 4.3Beurteilerübereinstimmung44 4.4Statistische Überprüfung der Hypothesen46 4.4.1Korrelationen46 4.4.2Varianzanalyse47 4.4.3Moderated Multiple Regression50 5.Diskussion58 5.1Zusammenfassung der Ergebnisse58 5.2Kritische Betrachtung der Ergebnisse59 5.3Limitationen der Studie70 5.4Implikationen für Forschung und Praxis71 5.5Exkurs zum Thema ¿Demut¿74 6.Zusammenfassung77 7.Literaturverzeichnis78 Abbildungsverzeichnis100 Tabellenverzeichnis100 Anhang101Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.3.2, Befunde zu Übereinstimmungskategorien: Überschätzer: Führungskräfte, die in Relation zu den Fremdeinschätzungen ihrer Mitarbeiter höhere Selbsteinschätzungen abgeben, neigen weniger dazu Verhaltensänderungen an sich als notwendig zu betrachten, möglicherweise auch, weil diese kritische oder negative Hinweise ignorieren, welche notwendig für die eigene Weiterentwicklung sein könnten und auf Grundlage ihrer eigenen positiv gefärbten Illusionen handeln. Diese Tatsache ist insofern misslich, als dass ihre Mitarbeiter dies ganz anders sehen. Zudem könnten Überschätzer ungeeignete Aufgaben verfolgen oder Risiken ignorieren. In Übereinstimmung mit anderen Autoren halten McCall und Lombardo fest, dass Arroganz ein Faktor ist, der Karrieren ¿entgleisen¿ lassen kann. Überschätzung steht des Weiteren mit geringerer Bildung und niedriger Leistungseinschätzung (subjektive Vorgesetztenbeurteilung) im Zusammenhang. Lob und Schmeichelei werden laut Berson und Sosik als nicht authentisch von den Mitarbeitern aufgefasst, zumal dies entgegen der Strategie von Überschätzern wäre, gefürchtet werden zu wollen. Letzteres wird durch die Tatsache bestätigt, dass Überschätzer häufiger Einschüchterung verwenden, sowie Feindlichkeit und Aufsässigkeit zeigen. Überschätzern wird weniger Vertrauen entgegengebracht und sie greifen eher auf Austauschbeziehungen zurück, die auf impliziten Verträgen beruhen, und diese können wiederum zu weniger Vertrauen beitragen. Diesen Befunden nach ist es nicht mehr überraschend, dass Mitarbeiter von Überschätzern das niedrigste Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung berichten. Sosik stützt mit einem empirischen Beleg Atwater et al.`s Annahme, dass Überschätzung oft aus Selbstbetrug hervorgeht. Stimmig dazu nahmen Sosik und Megerian an, dass Überschätzer selbstbezogen, heuchlerisch und gefühllos gegenüber ihrer Organisation sein könnten. Gefühllosigkeit gegenüber der Organisation, also mangelndes affektives Commitment, könnte sich in passiven wie desinteressierten (Laissez-Faire-) Einstellungen und Verhaltensweisen äußern, z.B. in der Arbeit mit impliziten Verträgen statt expliziten. Eine hohe Fremdeinschätzung auf Laissez-Faire könnte auch das niedrige Ausmaß an Arbeitszufriedenheit, Effektivität und zusätzlicher Anstrengung bei Überschätzern erklären. Diese Befunde führen zu der Annahme, dass Mitarbeiter von Überschätzern dazu neigen mehr Laissez-Faire-Führungsverhaltensweisen bei ihrer Führungskraft wahrzunehmen als Mitarbeiter von Unterschätzern und Übereinstimmern. Hypothese 2: Überschätzer weisen in Fremdeinschätzungen durch die Mitarbeiter ein signifikant höheres Ausmaß an Laissez-Faire-Führung im Vergleich zu Übereinstimmern und Unterschätzern auf. Jedoch lassen sich der Überschätzung auch positive Seiten abgewinnen, so hängt diese mit mehr Lohn und höheren organisationalen Hierarchieebenen zusammen (gegenüber Unterschätzern und Übereinstimmern). Möglicherweise verfolgen Unterschätzer seltener qualifizierte Aufgaben über längere Zeiträume und bzw. oder verhandeln nicht so nachhaltig über Lohnerhöhungen oder eine Beförderung wie Überschätzer. Da Korrelation aber nicht gleich Kausalität bedeutet, könnte es auch so sein, dass jemand, der eine höhere Führungsebene oder mehr Lohn zugesprochen bekommt, dies als positives Feedback interpretiert, wodurch es zu einer Überschätzung eigener Fähigkeiten kommen kann. Unterschätzer: Führungskräfte, die niedrigere Selbsteinschätzungen bezüglich ihrer Führungsverhaltensweisen abgeben als ihre Mitarbeiter können mit hoher Wahrscheinlichkeit angenehme interpersonelle Beziehungen eingehen, gelten als bescheiden und erbringen nicht geringere Leistung als Überschätzer und Übereinstimmer, jedoch ist es angenehm sie um sich zu haben. Unterschätzer neigen dazu nicht vermessen oder selbstgefällig zu sein und sich um kritische Selbstprüfung zu bemühen, um sich selbst zu verbessern Das Bemühen um Hilfestellung für andere und die Bescheidenheit könnten erklären, warum Unterschätzer eher als altruistische oder dienende Führer angesehen werden. Greenleaf argumentierte, dass dienende Führer ihre Schwächen erkennen und Führung als eine lebenslange Reise der Selbstentwicklung und der Entwicklung der anderen betrachten, beispielhaft erwähnt seien Mahatma Gandhi oder Mutter Teresa. Gardner und Cleavenger fanden, dass Einschätzungen der Demut (supplication) einer Führungskraft (z.B. die eigenen Fähigkeiten herunterspielen oder jemanden um Hilfe bitten) positiv mit den Einschätzungen individueller Berücksichtigung (z.B. jedem Mitarbeiter ein Gefühl der Wertschätzung vermitteln) und der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen. Über das Erzeugen organisationalen Commitments könnten Unterschätzer indirekt positiv auf Leistungskriterien Einfluss nehmen. So fand Sosik einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistung der Führungskraft und Einschätzung des organisationalem Commitments durch die Mitarbeiter. Übereinstimmer: Führungskräfte, die ihre Führungsverhaltensweisen in Übereinstimmung mit ihren Mitarbeitern einschätzen, neigen eher dazu die Informationen aus ihren Leistungen und bzw. oder Erfahrungen zu nutzen, um ihr Verhalten adäquat anzupassen, im Gegensatz zu Überschätzern. Dies ist auch dadurch erklärbar, dass Übereinstimmer fähig sind die Bedürfnisse, Werte und Vorstellungen ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Das Feedback der anderen zur Regulierung des eigenen Verhaltens zu nutzen, zeugt von Offenheit gegenüber und Beschäftigung mit den Einstellungen der Anderen. Übereinstimmer sind unter den drei Übereinstimmungsgruppen die erfolgreichsten Leistungsträger, die wenig Konflikte mit anderen haben und als am transformationalsten, vertrauenswürdigsten und authentischsten eingeschätzt werden. Diese Eigenschaften könnten aus ihrer hohen emotionalen Intelligenz entspringen, welche sie einsetzen um tragfähige emotionale Beziehungen mit ihren Mitarbeitern herzustellen, und die niedrigen Absentismus- und Fluktuationsraten dieser erklären. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter darin übereinstimmen, dass die Führungskraft charismatisch führt, teilen die Mitarbeiter wahrscheinlicher die Werte der Führungskraft, welches fördernde Änderungen begünstigt. Die Selbst-Bewusstheit der Führungskräfte könnte den Widerstand der Mitarbeiter gegen Neuerungen in Qualität und Innovation herabsetzen. Übereinstimmung und damit Selbst-Bewusstheit manifestiert sich aber auch im konkreten Verhalten der Führungskraft (wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird), nicht nur in der Einstellung, wie es frühere Forschung zeigte und hängt zudem mit wahrgenommener Qualität und Innovation der Mitarbeiter zusammen. Mayer und Salovey fanden, dass Führungskräfte mit hoher Selbst-Bewusstheit günstige Wirksamkeitserwartungen entwickeln, sowie angemessene Leistung, und dafür die Meinung der anderen mit einbeziehen. Übereinstimmer besitzen wahrscheinlicher ein hohes Ausmaß an organisationalem Commitment, aufgrund der Konsistenz zwischen ihren arbeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen und ihrer Fähigkeit ihr Verhalten situationalen Anforderungen anzupassen. Selbst-Bewusstheit und ein öffentlich konsistentes Ansehen wurden von verschiedenen Autoren als die Variablen vorgeschlagen, welche es bedingen Solidarität zu entwickeln und zu erhalten, welches wiederum das Commitment der Führungskräfte und Mitarbeiter stärkt. Aufbauend auf diesen Befunden, sowie in Kombination mit den Befunden zur Ableitung von Hypothese 2, entsteht die Annahme Übereinstimmer und Unterschätzer führen aktiver und erfolgreicher als Überschätzer. Analog zur Full Range of Leadership Theory müssten Übereinstimmer doch als am transformationalsten im Vergleich zu den anderen beiden Kategorien betrachtet werden, da diese am besten die Bedürfnisse und Werte ihrer Mitarbeiter erkennen. Unterschätzer dürften hingegen aufgrund ihres geringen Selbstwerts als wenigertransformational betrachtet werden, jedoch noch immer als wesentlich transforma, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783836632379

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